Każdy z nas komunikuje się codziennie. Rozmawiamy z przełożonymi, współpracownikami i klientami, piszemy maile, uczestniczymy w spotkaniach, wyjaśniamy problemy, bronimy własnego zdania i próbujemy przekonać innych do swoich pomysłów. Mogłoby się więc wydawać, że szkolenie z komunikacji jest trochę jak kurs chodzenia – przecież wszyscy już to potrafimy. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy trzeba powiedzieć pracownikowi, że jego praca nie spełnia oczekiwań, odmówić przyjęcia kolejnego zadania, rozwiązać konflikt w zespole albo przekazać ważną informację w taki sposób, aby druga osoba rzeczywiście zrozumiała ją tak, jak zamierzaliśmy.
I właśnie tego dotyczą dobre szkolenia z komunikacji. Nie uczą ludzi mówić od początku ani nie polegają na poznawaniu kilku efektownych zwrotów, które mają działać w każdej sytuacji. Uczą raczej świadomego prowadzenia rozmowy: słuchania, zadawania pytań, jasnego formułowania oczekiwań, reagowania na emocje, stawiania granic, udzielania informacji zwrotnej oraz rozwiązywania nieporozumień zanim zamienią się w poważny konflikt. To kompetencje, które wydają się proste, dopóki nie trzeba wykorzystać ich w trudnej sytuacji.
Aktywne słuchanie – jedna z najważniejszych i najtrudniejszych umiejętności
Wiele osób utożsamia słuchanie z milczeniem podczas wypowiedzi drugiej osoby. Aktywne słuchanie wymaga jednak znacznie więcej. Trzeba skupić uwagę na rozmówcy, nie przygotowywać w myślach własnej odpowiedzi, powstrzymać się od natychmiastowego oceniania, dopytywać o niejasności i sprawdzać, czy właściwie zrozumieliśmy sens wypowiedzi.
Wyobraźmy sobie pracownika mówiącego: „Nie dam rady zrobić tego do piątku”. Manager może zareagować: „Musisz, termin jest ustalony”. Formalnie odpowiedział szybko i jasno, ale nie dowiedział się niczego o przyczynie problemu. Znacznie bardziej użyteczne może być pytanie: „Co konkretnie sprawia, że ten termin jest nierealny?”. Dopiero wtedy może się okazać, że pracownik czeka na dane z innego działu, ma trzy inne zadania z wyższym priorytetem albo zakres projektu jest znacznie większy, niż zakładano.
Na szkoleniach uczestnicy uczą się parafrazy, podsumowywania wypowiedzi oraz pytań klaryfikujących. To niewielkie techniki, które w praktyce mogą znacząco ograniczyć liczbę nieporozumień. Nie chodzi o sztuczne powtarzanie każdej wypowiedzi rozmówcy, ale o upewnienie się, że obie strony rzeczywiście rozmawiają o tym samym.
Dobre pytanie potrafi zmienić całą rozmowę
Umiejętność zadawania pytań jest jednym z najbardziej praktycznych elementów szkoleń komunikacyjnych. W wielu sytuacjach problemem nie jest brak rozmowy, ale to, że zbyt szybko przechodzimy do własnych ocen i rozwiązań. Zamiast dowiedzieć się, co naprawdę się wydarzyło, zakładamy, że już znamy odpowiedź.
Wystarczy porównać dwa zdania. „Dlaczego znowu tego nie zrobiłeś?” brzmi jak oskarżenie i niemal automatycznie uruchamia potrzebę obrony. „Co wydarzyło się od naszego ostatniego ustalenia?” nadal dotyczy odpowiedzialności, ale otwiera przestrzeń do przedstawienia faktów. Podobnie pytanie „Czy wszystko jest jasne?” bardzo często kończy się automatycznym „tak”. Znacznie więcej informacji daje: „Jak rozumiesz kolejne kroki i od czego zaczniesz?”.
Szkolenia uczą więc odróżniania pytań otwartych, zamkniętych, pogłębiających i klaryfikujących. Dobra rozmowa nie polega na zasypywaniu drugiej osoby pytaniami. Chodzi o umiejętność wybrania takiego pytania, które w danym momencie pozwoli zobaczyć sytuację dokładniej.
Jasny komunikat to coś więcej niż mówienie prostym językiem
W firmach pełno jest komunikatów, które pozornie brzmią jasno: „zrób to szybko”, „potrzebujemy większego zaangażowania”, „poprawmy jakość”, „musimy lepiej współpracować”. Problem polega na tym, że każda osoba może rozumieć takie zdanie inaczej. Dla jednej „szybko” oznacza jeszcze dzisiaj, dla drugiej do końca tygodnia. „Lepsza jakość” może oznaczać mniej błędów, dokładniejszy raport albo bardziej dopracowaną prezentację.
Dlatego szkolenia z komunikacji uczą precyzyjnego formułowania oczekiwań. Dobry komunikat powinien pozwalać odbiorcy zrozumieć, co dokładnie ma zostać zrobione, w jakim terminie, z jakim priorytetem i po czym poznamy, że rezultat jest właściwy. Szczególnie ważne jest to w pracy projektowej, zarządzaniu i współpracy pomiędzy działami, gdzie jedno niejasne ustalenie może przez kilka dni generować niepotrzebną pracę.
Istotnym elementem jest również dopasowanie sposobu przekazania informacji do odbiorcy. Inaczej wyjaśnia się złożony problem techniczny specjaliście, inaczej klientowi, a jeszcze inaczej zarządowi. Skuteczna komunikacja nie oznacza używania zawsze tego samego języka. Oznacza sprawienie, aby druga strona mogła łatwo zrozumieć to, co dla niej najważniejsze.
Feedback – jak mówić o problemie, nie atakując człowieka
Informacja zwrotna jest jednym z najczęściej pojawiających się tematów na szkoleniach firmowych i jednocześnie jednym z obszarów, w których łatwo popełniać błędy. Zwłaszcza negatywny feedback szybko może zmienić się w ocenę osoby zamiast rozmowy o konkretnym zachowaniu.
Zdanie „Jesteś niezaangażowany” jest bardzo ogólne. Pracownik może się z nim nie zgodzić, poczuć zaatakowany albo rozpocząć rozmowę o tym, jaki „naprawdę jest”. Znacznie łatwiej pracować na konkretach: „Podczas dwóch ostatnich spotkań nie miałeś przygotowanych danych, które wcześniej uzgodniliśmy, przez co nie mogliśmy zakończyć decyzji zgodnie z planem”.
Właśnie dlatego podczas szkoleń często pracuje się na schematach oddzielających sytuację, zachowanie i jego wpływ. Nie chodzi o mechaniczne stosowanie jednego modelu w każdej rozmowie, ale o nauczenie się opisywania faktów zamiast przyklejania etykiet. Dobry feedback powinien prowadzić do zmiany lub utrwalenia zachowania, a nie tylko dawać osobie mówiącej możliwość wyrzucenia z siebie frustracji.
Trzeba również nauczyć się przyjmować feedback
To drugi, często pomijany element. Można świetnie znać zasady udzielania informacji zwrotnej, a jednocześnie bardzo źle reagować, kiedy samemu słyszy się krytykę. Typową reakcją jest natychmiastowe tłumaczenie się, kwestionowanie faktów albo szukanie winy po drugiej stronie.
Dlatego wartościowe szkolenia uczą również przyjmowania trudnej informacji. Uczestnik może ćwiczyć zatrzymanie pierwszej reakcji emocjonalnej, zadawanie pytań, proszenie o konkretne przykłady i oddzielanie tego, co rzeczywiście może poprawić, od oceny, z którą ma prawo się nie zgodzić.
Feedback jest więc kompetencją obu stron rozmowy. Jedna musi umieć przekazać informację w sposób użyteczny, druga – być w stanie jej wysłuchać bez automatycznego zamykania rozmowy.
Asertywność nie oznacza mówienia „nie” każdemu
Asertywność bywa czasem przedstawiana jako sztuka odmawiania. To tylko niewielki fragment szerszej kompetencji. Chodzi o umiejętność jasnego komunikowania własnego stanowiska, potrzeb i granic przy jednoczesnym zachowaniu szacunku dla drugiej osoby.
Pracownik może powiedzieć: „Nie jestem w stanie przyjąć kolejnego zadania bez przesunięcia jednego z dwóch obecnych priorytetów. Który z nich powinniśmy odłożyć?”. To nie jest ani agresywna odmowa, ani automatyczna zgoda prowadząca do przeciążenia. Jest to jasne przedstawienie sytuacji i zaproszenie do wspólnego podjęcia decyzji.
Podobnie asertywność może oznaczać zakwestionowanie pomysłu przełożonego, obronę terminu potrzebnego do wykonania pracy w odpowiedniej jakości czy poinformowanie współpracownika, że jego zachowanie przekracza nasze granice. Dobre szkolenie nie uczy więc „wygrywania” rozmowy. Uczy stawiania własnego stanowiska na stole w sposób, który pozwala nadal prowadzić konstruktywny dialog.
Trudne rozmowy – miejsce, w którym teoria zostaje szybko zweryfikowana
Każdy potrafi rozmawiać, kiedy wszystko idzie dobrze. Prawdziwa trudność zaczyna się w sytuacji napięcia. Pracownik nie realizuje celu, klient jest niezadowolony, współpracownik po raz kolejny nie dotrzymuje ustaleń albo trzeba zakomunikować decyzję, która na pewno nie spodoba się drugiej stronie.
W takich momentach łatwo przejść w jeden z dwóch skrajnych trybów. Pierwszy to unikanie rozmowy w nadziei, że problem sam zniknie. Drugi to wejście w rozmowę dopiero wtedy, gdy frustracja jest już tak duża, że trudno zachować spokój. Obie strategie zwykle pogarszają sytuację.
Szkolenia z komunikacji mogą uczyć przygotowania do takiej rozmowy: oddzielenia faktów od własnych interpretacji, jasnego określenia celu spotkania, przewidywania możliwych reakcji i zakończenia rozmowy konkretnym ustaleniem. Uczestnicy powinni mieć okazję przećwiczyć właśnie te zdania, które w realnej pracy są najtrudniejsze do wypowiedzenia.
Konflikt nie zawsze jest problemem. Problemem jest sposób, w jaki nim zarządzamy
Współpraca pomiędzy ludźmi niemal zawsze prowadzi do różnic zdań. Zespoły mają różne priorytety, pracownicy inaczej oceniają sytuację, a działy czasami rywalizują o te same zasoby. Sam fakt pojawienia się konfliktu nie musi więc świadczyć o złej komunikacji. Znacznie ważniejsze jest to, co wydarzy się później.
Dobre szkolenia uczą odróżniania stanowiska od interesu. Jedna osoba mówi: „Projekt musi być gotowy w piątek”. Druga: „To niemożliwe, potrzebujemy czasu do wtorku”. Jeżeli rozmowa pozostanie wyłącznie na poziomie stanowisk, strony mogą długo powtarzać swoje argumenty. Dopiero pytanie „Dlaczego piątek jest tak ważny?” może ujawnić, że potrzebna jest tylko część danych na poniedziałkowe spotkanie. Być może cały projekt wcale nie musi być gotowy.
To pokazuje, dlaczego w rozwiązywaniu konfliktów tak ważne są pytania, słuchanie i szukanie rzeczywistego źródła sporu. Nie każdy konflikt da się rozwiązać kompromisem, ale znacznie łatwiej szukać rozwiązania, kiedy obie strony dokładnie rozumieją wzajemne potrzeby.
Empatia nie oznacza zgody na wszystko
Empatia jest kolejnym pojęciem często pojawiającym się podczas szkoleń. W środowisku zawodowym nie oznacza jednak zamieniania każdej rozmowy w analizę emocji. Chodzi przede wszystkim o umiejętność przyjęcia perspektywy drugiej osoby i uwzględnienia tego, że może ona odbierać sytuację zupełnie inaczej niż my.
Można powiedzieć pracownikowi: „Rozumiem, że ta decyzja jest dla ciebie trudna” i jednocześnie podtrzymać decyzję. Można wysłuchać niezadowolonego klienta bez zgadzania się z każdym jego zarzutem. Można uznać czyjeś emocje i jednocześnie jasno postawić granicę.
To bardzo ważne rozróżnienie. Empatia nie oznacza rezygnowania z własnego stanowiska. Pozwala raczej prowadzić trudną rozmowę bez ignorowania tego, jak sytuacja wygląda z perspektywy drugiej strony.
Komunikacja niewerbalna – obserwuj, ale nie zgaduj
Ton głosu, tempo mówienia, pauzy, mimika czy gesty mają znaczenie. Rozmówca może deklarować, że wszystko jest w porządku, a jednocześnie odpowiadać wyjątkowo krótko i wyraźnie unikać dalszej rozmowy. To może być sygnał, że warto dopytać.
Problem zaczyna się wtedy, gdy komunikację niewerbalną sprowadza się do pseudonaukowych uproszczeń. Skrzyżowane ręce nie zawsze oznaczają zamknięcie, a odwrócenie wzroku nie stanowi automatycznie dowodu kłamstwa. Zachowanie trzeba interpretować w kontekście całej sytuacji, relacji i indywidualnego sposobu funkcjonowania danej osoby.
Dobre szkolenie nie powinno więc uczyć „czytania ludzi” na podstawie jednego gestu. Powinno uwrażliwiać na sygnały, które mogą być dobrym powodem do zadania kolejnego pytania.
Ta sama informacja może wymagać trzech różnych sposobów przekazania
Jednym z ważnych elementów komunikacji jest dopasowanie przekazu do odbiorcy. Specjalista może podczas spotkania technicznego potrzebować szczegółowych danych, zarząd – trzech najważniejszych wniosków i rekomendacji, a klient – wyjaśnienia, co dana decyzja oznacza dla jego biznesu.
Dlatego ciekawym ćwiczeniem szkoleniowym jest przedstawienie tej samej informacji kilku różnym grupom odbiorców. Uczestnik szybko zauważa, że skuteczność nie polega na powtarzaniu identycznego komunikatu każdemu. Trzeba zdecydować, jakie informacje są potrzebne właśnie tej osobie i w jakiej formie najłatwiej będzie jej je przyswoić.
Ma to ogromne znaczenie szczególnie dla managerów, handlowców, ekspertów technicznych i osób przygotowujących prezentacje dla zarządu. Kompetentny specjalista nie zawsze jest dobrym komunikatorem, jeśli nie potrafi przełożyć swojej wiedzy na język odbiorcy.
Dobry mail również jest częścią skutecznej komunikacji
Wiele rozmów zawodowych wcale nie odbywa się twarzą w twarz. Komunikujemy się przez email, komunikatory, systemy projektowe, dokumenty i wiadomości wysyłane po spotkaniach. Dlatego współczesne szkolenie nie powinno ignorować komunikacji pisemnej.
Długi mail bez jasno określonego celu może wywołać więcej pytań niż odpowiedzi. Wiadomość wysłana w emocjach może niepotrzebnie zaostrzyć konflikt. Z kolei ustalenia po spotkaniu zapisane w kilku konkretnych punktach mogą zapobiec wielu późniejszym nieporozumieniom.
Uczestnicy mogą więc uczyć się, jak pisać krócej, formułować jasne wezwanie do działania, określać termin i odpowiedzialność oraz wybierać odpowiedni kanał. Nie każdą sprawę warto rozwiązywać mailem. Jeśli korespondencja zaczyna przypominać wymianę coraz dłuższych argumentów, czasami znacznie lepszym rozwiązaniem jest dziesięciominutowa rozmowa.
Praca hybrydowa stworzyła nowe problemy komunikacyjne
Zespoły pracujące częściowo zdalnie potrzebują większej dyscypliny komunikacyjnej. W biurze wiele informacji przepływa mimochodem. Ktoś podchodzi do biurka, zadaje krótkie pytanie, przypadkiem słyszy ważną rozmowę albo dowiaduje się o zmianie podczas przerwy na kawę. W zespole rozproszonym część takich informacji łatwo ginie.
Dlatego na szkoleniach coraz częściej pojawia się komunikacja synchroniczna i asynchroniczna, prowadzenie spotkań online, dokumentowanie decyzji i dbanie o równy dostęp do informacji. Manager powinien również pamiętać, że osoba pracująca poza biurem nie może być pomijana tylko dlatego, że nie uczestniczy w nieformalnych rozmowach.
Drobne nieporozumienie w biurze można czasem wyjaśnić w kilka minut. W pracy zdalnej źle zinterpretowana wiadomość może przez kilka dni rosnąć w wątku komunikatora. To kolejny powód, dla którego jasność przekazu stała się jeszcze ważniejsza.
Dobra komunikacja nie oznacza bycia miłym za wszelką cenę
To jeden z najważniejszych mitów. Czasami osoba „dobrze komunikująca się” jest utożsamiana z kimś, kto zawsze mówi spokojnie, jest uprzejmy i unika konfliktów. Tymczasem skuteczna komunikacja często wymaga właśnie odwagi, aby powiedzieć coś trudnego odpowiednio wcześnie.
Jeżeli współpracownik regularnie nie dotrzymuje ustaleń, milczenie nie jest dobrą komunikacją. Jeśli pracownik popełnia ten sam błąd od kilku miesięcy, unikanie feedbacku nie pomaga mu się rozwinąć. Jeśli dwa działy są w konflikcie, udawanie, że wszystko jest dobrze, może tylko zwiększyć koszt problemu.
Dobre szkolenie uczy więc połączenia szacunku i stanowczości. Można powiedzieć rzecz niewygodną bez atakowania drugiej osoby. Można się nie zgadzać, zachowując profesjonalną relację.
Szkolenia z komunikacji nie powinny polegać na słuchaniu wykładu o słuchaniu
W tym miejscu bardzo łatwo dostrzec pewną ironię. Jeśli trener przez sześć godzin prezentuje slajdy o aktywnym słuchaniu, zadawaniu pytań i dialogu, uczestnicy mają niewiele okazji, aby rzeczywiście te umiejętności przećwiczyć.
Komunikacji najlepiej uczyć poprzez komunikację. Potrzebne są role-play, symulacje, praca w parach, analiza prawdziwych sytuacji i informacja zwrotna. Uczestnik powinien mieć okazję przeprowadzić trudną rozmowę w bezpiecznych warunkach, zobaczyć własne automatyczne reakcje i spróbować ponownie.
Dobre ćwiczenie może być bardzo proste. Jedna osoba odgrywa managera, druga pracownika, który nie realizuje celu. Po kilku minutach rozmowa zostaje zatrzymana. Trener pyta: „Co chciałeś osiągnąć? Co usłyszałeś? W którym momencie założyłeś coś, czego druga osoba nie powiedziała? Jakie pytanie mogłeś zadać zamiast przedstawiać rozwiązanie?”.
Taki feedback może mieć większą wartość niż kilkadziesiąt slajdów.
Po czym poznać dobre szkolenie z komunikacji?
Warto zwrócić uwagę przede wszystkim na proporcje pomiędzy teorią i praktyką. Jeżeli program zapowiada aktywne słuchanie, feedback, asertywność i trudne rozmowy, powinien również zawierać ćwiczenia pozwalające te umiejętności rzeczywiście wykorzystać. Duże znaczenie ma liczebność grupy, bo przy trzydziestu uczestnikach jeden trener będzie miał znacznie mniej czasu na obserwację indywidualnych rozmów niż przy grupie kilkunastoosobowej.
Dobrym sygnałem jest także możliwość pracy na sytuacjach uczestników. Problem managera z trudnym pracownikiem, konflikt pomiędzy działami czy rozmowa z wymagającym klientem są zwykle lepszym materiałem niż przypadkowy scenariusz niepasujący do realiów firmy.
Warto również uważać na obietnice prostych recept. Nie istnieje jedno zdanie, które zawsze rozwiąże konflikt, ani jeden „typ osobowości”, który wyjaśni zachowanie każdego człowieka. Komunikacja jest zbyt mocno zależna od sytuacji, relacji i kontekstu. Najlepsze szkolenia dają uczestnikowi zestaw narzędzi i uczą, kiedy warto z nich korzystać.
Czego więc właściwie uczą szkolenia z komunikacji?
W najlepszym wydaniu – codziennych zachowań, które wpływają na jakość współpracy. Aktywnego słuchania, parafrazy, zadawania pytań, jasnego formułowania oczekiwań, udzielania i przyjmowania feedbacku, asertywności, prowadzenia trudnych rozmów, rozwiązywania konfliktów, empatii, dopasowywania komunikatu do odbiorcy i świadomego korzystania z różnych kanałów komunikacji.
Nie są to umiejętności spektakularne. Rzadko można zastosować jedną z nich i natychmiast zobaczyć wzrost wyniku firmy o 30%. Ich znaczenie kumuluje się jednak w setkach małych rozmów odbywających się każdego dnia. W dobrze działającym zespole ludzie szybciej wyjaśniają nieporozumienia, wiedzą, czego się od nich oczekuje, potrafią powiedzieć o problemie i nie muszą zgadywać, co ktoś „naprawdę miał na myśli”.
Dlatego szkolenia z komunikacji nie uczą ludzi po prostu mówić.
Uczą prowadzić rozmowy, które mają znaczenie – szczególnie wtedy, kiedy nie są łatwe.
Bo dobra komunikacja nie polega na tym, żeby zawsze powiedzieć coś miłego. Polega na tym, żeby nawet rzecz trudną powiedzieć wystarczająco jasno, uczciwie i z szacunkiem, aby druga osoba mogła ją naprawdę usłyszeć.
